LAURENT VAN DITZHUYZEN, co-fondateur de l’Université du Nous.
Poussé par sa peur de disparaître et de faire face à sa contrainte existentielle de finitude, l’humain cherche à contrôler et dominer son environnement, les autres et lui-même. Il en résulte un monde dit « moderne » bâti sur le modèle impérialiste qui prend en partie ses racines dans le patriarcat. Cette forme nourrit une relation duelle entre dominants et dominés.
Ce modèle a engendré des organisations centralisées, pyramidales et hiérarchiques. Elles sont devenues des architec- tures mécaniques, parfois invisibles, qui sculptent le monde en l’épuisant. Elles créent des systèmes déresponsabilisants, culpabilisants, parfois violents pour certains, et une façon démesurée de valoriser l’ego pour d’autres. C’est un modèle construit sur la peur.
La gouvernance partagée pourrait être un début de proposition pour sortir de l’emprise et de l’impasse dans lesquelles ce modèle nous a piégés. Derrière l’appellation « gouvernance partagée », nous tentons l’émergence d’une nouvelle façon d’appréhender le monde pour raconter un nouveau récit inspirant, basé lui, sur la confiance. Ce désir d’un nouveau « faire ensemble » émerge du besoin vital de faire face aux enjeux civilisationnels et environnementaux actuels.
En cela, la gouvernance partagée est une démarche, une aspiration à des changements de paradigmes forts. Partant du principe qu’une gouvernance est la forme plus ou moins complexe qui structure et régit le fonctionnement organisationnel, social et relationnel des individus qui constituent un système, la gouvernance partagée, sans chercher à s’imposer comme un modèle, pose quelques grands principes de fond.
SORTIR DES RAPPORTS DOMINANTS-DOMINÉS
Le perpétuel combat entre les dirigeants, les managers et leurs « N-1 », entre l’État et ses citoyens, entre les hiérarchies de classe, entre les hommes et les femmes, s’exprime par un pouvoir sur les individus au détriment d’un pouvoir de permettre aux individus. C’est une réalité largement pratiquée dans les organisations classiques, qu’elles soient des entre- prises, des associations, des institutions ou même au sein de nos groupes citoyens et familiaux. Certes c’est une vision un peu caricaturale mais les conditionnements sont profonds. Enracinés dans l’éducation, ils sont devenus des éléments culturels bien ancrés dans nos inconscients. Certains de ces rapports de domination sont bel et bien entretenus par les fondements mêmes du système qui les a engendrés. Mais il est aussi utile d’accepter et de regarder que, dans ce type de relations, il y a des postures dans lesquelles chacun-e peut aussi avoir une part de responsabilité à son maintien.
La gouvernance partagée construit un rapport d’équivalence au pouvoir entre les individus en ouvrant des espaces où le pouvoir d’agir reprend sa place afin de s’extraire de sa posi- tion de victime ou de persécuteur. Le pouvoir est une face d’une pièce, dont l’autre est la responsabilité.
UNE GOUVERNANCE EN 3 DIMENSIONS
Le fantasme du tout horizontal, qui est une façon de faire opposition au tout vertical du modèle dominant, peut in- duire une forme d’égalité dogmatique où tout devrait être décidé par tous. Le tout horizontal devient alors un dictat qui réinstalle en polarité les écueils du tout vertical. On remplace l’autoritarisme d’une personne par l’autoritarisme du groupe, c’est-à-dire que rien ne peut se faire sans son accord.
La dimension verticale en gouvernance partagée est assu- mée, souhaitée et entretenue. L’objectif est d’offrir le maxi- mum d’autonomie aux personnes, de passer du contrôle a priori au contrôle a posteriori. Chaque rôle, chaque cercle, est vu comme une entité autonome et souveraine, reliée aux autres par une même raison d’être et un fonctionnement commun. Cette « saine verticalité » peut rendre à l’individu sa capacité à exprimer sa souveraineté, sa créativité singu- lière, sa différence, son talent.
L’horizontalité reste indispensable pour assurer et veiller à perpétuer un rapport d’équivalence au pouvoir. Dans un même cercle, un même organe de l’organisation, les indivi- dus sont cadrés par des processus permettant de construire cette équivalence. De la même façon, des règles claires permettent également à chaque organe de garder son autonomie afin de ne pas pouvoir être dominé par un étage supérieur.
Dans une gouvernance partagée, il n’y a pas de manager ni de managés, les fonctions de management nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation sont exercées collectivement par le biais des processus et des règles de fonctionnement : priorisation des actions, définition des rôles, des cercles et de leurs périmètres...
La dimension de la profondeur est cet espace sensible que nos organisations classiques ont mis de côté, voire considé- ré comme tabou dans la sphère professionnelle. Comment l’organisation peut m’accueillir pleinement dans ce que je suis, dans toutes mes dimensions ? Intuitives et rationnelles, émotionnelles et objectives, lumineuses et ombragées, puis- santes et vulnérables. Les processus utilisés, les rituels mis en place, les espaces de paroles, un sens poétique et esthétique retrouvé, créent les conditions d’une culture collective de l’accueil bienveillant qui m’invite à l’authenticité. Elle purge le clivage entre notre esprit, notre corps et notre cœur. Elle relie nos besoins matériels et nos aspirations de sens, de transcendance. Cette dimension ne veut pas dire que l’organisation est en charge de nourrir cette partie de ma vie mais elle le permet, le valorise.
Enfin, changer la culture du conflit, stigmatisé comme négatif, vers une vision du conflit fécond, qui quand il est accueilli et géré, est source de croissance, nous ouvre les portes vers la maturité du groupe et donc son efficience.
LE CHEMIN AUTANT QUE LE RÉSULTAT
Ces nouvelles formes d’organisation proposent une vision du changement qui n’est pas seulement celui d’un modèle fonctionnel, efficient, efficace, régi par des processus per- tinents qui construiraient et assureraient le résultat. Nous cherchons à ouvrir l’organisation à ce qui est aussi dans sa nature profonde, son côté yin, à retrouver son intelligence émotionnelle, son sensible. C’est sortir du paradigme du tout yang où l’organisation ne peut être que forte et com- pétitive pour exister et se développer. Alors nous excluons l’autre face d’un organisme vivant, sa fragilité. C’est aussi dans mes fragilités que je trouve les ressorts pour grandir, pour changer, pour me développer.
Le « tout résultat » est un déséquilibre. Prendre soin du chemin est une façon d’entrevoir le résultat par l’équilibre.
UNE RAISON D’ÊTRE ÉVOLUTIONNAIRE
Dans une gouvernance partagée, les rôles de l’organisation se mettent au service d’une raison d’être, c’est-à-dire qu’ils cherchent en permanence à aligner leurs stratégies, leurs actions, leurs façons de faire, sur la raison d’être du cercle et plus globalement de l’organisation. Cette raison d’être n’est ni la vision des fondateurs, ni même une vision partagée définie en amont. Une raison d’être se révèle sur le chemin
de vie de l’organisation, en étant à l’écoute de son environnement : à quel besoin unique cet organisme vivant est appelé à répondre? Qu’est-ce qui manquerait au monde si cette organisation n’existait pas ? Vers quoi est-elle amenée à évoluer? Il s’agit de passer d’un paradigme du « prévoir et contrôler », à un paradigme du « ressentir et ajuster », et cela à tous les niveaux de l’organisation (structures de gouvernance, stratégies, budget, RH, politiques de rémunérations, etc.).
Notre système est fait d’organisations, familiales, associatives, économiques, institutionnelles, politiques... Les changer en profondeur peut être un levier puissant pour transformer nos sociétés. Si nous interagissons et produisons radicalement autrement, peut-être produirons-nous autre chose, vers d’autres objectifs ?
La gouvernance partagée n’est pas La solution, ni un modèle qu’il suffirait d’appliquer pour nous sauver! Elle pose des questions qui se situent à l’intersection des sciences sociales, psychologiques, politiques, philosophiques, d’éducation, et de la dimension spirituelle de notre existence et du monde. Mais peut-être que dans l’idée de construire des relations d’une autre nature, elle nous invite à réinterroger en pro- fondeur notre relation au pouvoir, à l’autorité, au cadre et à l’émancipation de notre pensée conditionnée.
Remettre au centre le pouvoir, c’est revisiter l’ensemble de notre façon de penser la société. C’est peut-être en cela et uniquement en cela que la démarche en vaut la peine.
Rentrer dans cette démarche demande à ceux et celles qui détiennent le pouvoir, à ceux et celles qui le subissent, un engagement personnel fort et courageux. C’est peut-être la nouvelle aventure entrepreneuriale du 21e siècle.